Le coût d'être réactif vs. être proactif

À d’innombrables occasions, nous entendons dire qu’il faut être plus proactif. Autrement dit, prendre l’initiative et anticiper les problèmes. Mais être proactif a presque toujours un coût, qui est payé d’avance : au mieux un petit investissement en temps, au pire beaucoup de temps et d’argent. Nous regardons souvent le coût de la proactivité, mais nous négligeons le coût de ne pas être proactif. Surtout lorsque nous voyons que le coût de la proactivité est élevé, nous l’écartons souvent d’emblée, sans voir l’autre face de la médaille.

Mais ne pas être proactif signifie être réactif ou directement passif, lorsque les problèmes surviennent. Il est probable que si le problème est pertinent, nous serons réactifs. Mais contrairement à la proactivité, où nous avons l’avantage d’anticiper les problèmes, c’est-à-dire que la composante temps joue en notre faveur, la réactivité signifie agir une fois que le problème s’est manifesté et que ses effets sont en cours. La réponse vise alors à atténuer les effets du problème, mais certains de ces effets peuvent déjà être irréversibles. Et c’est dans ces cas, lorsque le problème est devenu concret et réel, que la composante coût n’est pas analysée avec autant de détail. En fait, le coût de la réactivité finit souvent par être beaucoup plus élevé que si nous avions été proactifs dès le départ. Les exemples ne manquent pas : le coût de la prévention des incendies par rapport au coût de leur extinction et de la « réparation » des dégâts, ou le coût des bilans médicaux réguliers par rapport au coût du traitement lorsque les symptômes sont clairs. Comme dit le proverbe : mieux vaut prévenir que guérir.

Dans le monde des affaires, et en particulier dans les petites entreprises et les startups, il est courant de choisir d’être réactif par défaut. À première vue, cela peut sembler logique, car les ressources sont très limitées et des choix doivent être faits. Le problème est que ces entreprises sont souvent réactives même dans leur propre stratégie, qui est déterminée par les événements et les problèmes qu’elles rencontrent, et beaucoup de ces entreprises finissent en mode pompier permanent. À ce stade, les entreprises dépensent d’énormes quantités d’efforts et d’argent pour tenter de résoudre les problèmes qu’elles ont créés par leur manque de stratégie, plutôt que de se concentrer sur la résolution des problèmes de leurs clients et de travailler sur leur proposition de valeur.

Un exemple typique est souvent donné avec les politiques de rétention des talents. Souvent, le choix est d’être réactif, en attendant que l’employé exprime son insatisfaction sur un aspect du travail ou demande une augmentation, pour ensuite y prêter attention et travailler dessus. Mais si l’employé ne se plaint pas, alors rien n’est fait. D’après mon expérience, les employés n’expriment souvent pas leur insatisfaction concernant certains aspects du travail à leurs managers, et beaucoup, quand ils le font, c’est pour communiquer qu’ils partent. C’est particulièrement prononcé dans un secteur où l’offre d’emplois dépasse largement la demande, comme c’est le cas dans le secteur technologique. Les personnes étant l’atout le plus important d’une entreprise, et étant une denrée rare dans de nombreux cas, avoir une politique proactive de rétention des talents est un exemple clair où être proactif est généralement beaucoup moins coûteux qu’être réactif. Il est facile de calculer le coût de la rotation du personnel, si nous voulons nous appuyer sur les données pour passer à la proactivité.

Un autre exemple est souvent donné avec les processus et méthodologies agiles. Il est courant que les entreprises voient la mise en oeuvre des méthodologies agiles comme une transformation ponctuelle qui ne prend qu’une courte période de temps, comptée en jours ou en semaines. Dans le cas de Scrum, il n’est pas rare de former quelqu’un de l’équipe avec une petite formation de Scrum Master puis de le lancer. Le problème est que ces formations sont souvent utiles pour comprendre la mécanique du processus, mais pas aussi efficaces pour comprendre la philosophie qui les sous-tend. Cela aboutit souvent à des équipes qui adoptent les pratiques et les cérémonies de Scrum, mais sans adopter les principes sur lesquels il repose. Deux de ces principes sont l’inspection et l’adaptation continue du processus pour le maintenir proactivement optimal et efficace. Cependant, on finit souvent en mode réactif, où le processus n’est pas revu, ou s’il l’est, c’est fait superficiellement et avec la priorité la plus basse, car les livraisons sont serrées.

Il est fortement recommandé de s’arrêter et d’analyser comment les différents aspects d’une startup et d’une équipe sont gérés, et d’identifier où nous sommes réactifs plutôt que proactifs. Étudier les risques et les coûts de ces décisions (ou non-décisions) peut servir de premier pas pour reprendre le contrôle de la situation. Et cela peut nous économiser beaucoup de temps et d’argent à l’avenir, lorsque les effets de la réactivité commenceront à se faire sentir.

Si vous reconnaissez des problèmes comme ceux-ci dans la gestion de vos équipes ou l’application des méthodologies agiles, mais que vous êtes trop occupé pour travailler proactivement à leur résolution, peut-être pourriez-vous envisager de demander de l’aide. Un Fractional CTO ayant de l’expérience dans différents types d’entreprises et de startups, dont la mission est de résoudre les problèmes qui vous empêchent d’atteindre vos objectifs commerciaux, est une très bonne option vers laquelle de plus en plus d’entreprises se tournent.

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