En infinidad de ocasiones escuchamos que tenemos que ser más proactivos. Es decir, llevar la iniciativa y anticiparnos a los problemas. Pero ser proactivos casi siempre tiene un coste, que se paga por anticipado, en el mejor de los casos invertir un poco de tiempo, y en el peor de los casos invertir mucho tiempo y dinero. Muchas veces analizamos el coste de ser proactivos, pero dejamos de lado el coste de no serlo. Sobretodo cuando vemos que el coste de ser proactivos es alto, a menudo lo descartamos directamente, sin ver la otra cara de la moneda.
Pero no ser proactivo significa ser reactivo o directamente ser pasivo, cuando los problemas se producen. Probablemente si el problema es relevante seremos reactivos. Pero a diferencia de lo que ocurre con la proactividad, cuando jugamos con la ventaja de anticiparnos a los problemas, es decir, la componente tiempo juega a nuestro favor, la reactividad significa actuar una vez el problema se manifiesta y sus efectos se están produciendo. Luego la respuesta va destinada a mitigar los efectos del problema, pero posiblemente algunos de estos efectos ya sean irreversibles. Y es en estos casos, cuando el problema se ha vuelto concreto y real, cuando la componente coste no se analiza tan en detalle. De hecho muchas veces, el coste de ser reactivos acaba siendo mucho mayor que si hubiésemos sido proactivos desde el principio. Aquí hay infinidad de ejemplos: como es el coste de prevenir incendios frente al coste de apagarlos y “reparar” los daños, o el coste de hacer chequeos médicos regulares frente al coste de hacer tratamientos cuando los síntomas son claros. Ya lo dice el dicho: mejor prevenir que curar.
En el mundo de la empresa, y sobre todo de las empresas pequeñas y startups, es común que por defecto se elija ser reactivos. A primera vista esto puede parecer algo lógico, ya que los recursos son muy limitados y hay que elegir muy bien a qué destinarlos. El problema es que frecuentemente estas empresas son reactivas hasta en su propia estrategia, la cual se va determinando por los acontecimientos y problemas que se van encontrando, y hace que muchas de estas empresas acaben en un modo constante de apagafuegos. En este punto, las empresas destinan grandes cantidades de esfuerzo y dinero a intentar solucionar los problemas que han ido creando por su falta de estrategia, en lugar de focalizarse en solucionar los problemas de sus clientes y trabajar en su propuesta de valor.
Un ejemplo típico, se suele dar con las políticas de retención de talento. Frecuentemente, se opta por ser reactivos, se espera a que el empleado manifieste su disconformidad con algún aspecto del trabajo o pida un aumento, para entonces darle atención y trabajar en ello. Pero si el empleado no se queja, entonces no se hace nada. Por mi experiencia, muchas veces los empleados no manifiestan su disconformidad con aspectos del trabajo a sus managers, y muchos cuando lo hacen es para comunicar que se marchan. Y esto se ve muy acentuado en un sector donde la oferta de empleo supera con creces a la demanda, como ocurre en el sector tecnológico. Siendo las personas el activo más importante de una empresa, y siendo un bien escaso en muchos casos, tener una política proactiva de retención de talento es un claro ejemplo donde ser proactivos suele salir bastante más barato que ser reactivos. Fácilmente se puede hacer un cálculo del coste de la rotación de personal, si queremos basarnos en datos para cambiar a ser proactivos.
Otro ejemplo, se suele dar con los procesos y metodologías ágiles. Es común que las empresas vean la implantación de metodologías ágiles, como una transformación puntual a la que se dedica un corto intervalo de tiempo, que se cuenta en días o en semanas. En el caso de Scrum no es poco común que se forme a alguien del equipo con una pequeña formación de Scrum Master y después se ponga a rodar. El problema es que muchas veces este tipo de formaciones sirven para hacerse con la mecánica del proceso, pero no son tan efectivas para entender la filosofía que lo fundamenta. Lo cual produce habitualmente que los equipos adopten las prácticas y ceremonias del Scrum, pero sin adoptar los principios sobre los que se fundamenta. Dos de estos principios son la inspección y la adaptación continua del proceso para mantenerlo óptimo y efectivo de forma proactiva. Sin embargo, frecuentemente se acaba en un modo reactivo, en el que no se revisa el proceso o si se hace, se hace de modo superficial, y con la prioridad más baja, puesto que el delivery aprieta.
Es muy recomendable hacer el ejercicio de pararse a analizar cómo se gestionan los diferentes aspectos de una startup y un equipo, e identificar en qué casos estamos siendo reactivos en lugar de proactivos. Estudiar los riesgos y los costes de estas decisiones (o no decisiones) nos puede servir como un primer paso para tomar las riendas y el control de la situación. Y esto nos puede ahorrar mucho tiempo y dinero en el futuro cuando los efectos de la reactividad se empiecen a notar.
Si reconoces problemas como estos en la gestión de tus equipos o en la aplicación de metodologías ágiles, pero estáis demasiado ocupados como para trabajar proactivamente en solucionarlos, quizás puedes plantearte pedir ayuda. Un Fractional CTO con experiencia en diferentes tipos de empresas y startups, cuya misión es solucionar los problemas que te impiden cumplir con tus objetivos de negocio, es una muy buena opción a la que cada vez más empresas recurren.
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